Hoe coach je als manager? 7 waardevolle tips voor alle leidinggevenden

Coachend leidinggeven, de manager als coach. Van een manager wordt tegenwoordig veel meer gevraagd dan 10 jaar geleden.
Ik merk zowel als executive coach als opleider/trainer van zowel coaches als managers vaak de verwarring wat nou precies coachen is.
Het woord coachen is een containerbegrip. In dit artikel ga ik hier nader op in en wat dat betekent voor de coachende manager.

De verschillende rollen als manager

Eerst wil ik inzoomen op de verschillende rollen die een manager heeft. Net als coachen is managen ook een containerbegrip. Om daar wat meer helderheid in te brengen gebruik ik het uitgangspunt van het Competing Values Framework van Robert Quinn en Rohrbaugh (1983). Het model heeft vier dimensies: mensgericht, beheersgericht, innovatief en resultaatgericht.

Dit model wordt ook wel het Quinn-model genoemd. Quinn vertaalde de taken van een manager in elk kwadrant naar twee rollen, zodat er een totaal van 8 rollen ontstond:
Het model van concurrerende waarden. De rollen die tegenover elkaar staan zijn tegengesteld (de concurrerende waarden).
De rollen die naast elkaar staan, hebben enigszins dezelfde eigenschappen. Volgens Quinn moet een effectief leider tussen de eigenschappen van de verschillende rollen kunnen schakelen naargelang de situatie daarom vraagt. In dit artikel ga ik voor het gemak uit van één overkoepelende rol per kwadrant:

1. Mensgericht – medewerkers staan centraal, mensen ontwikkelen en motiveren. De coach
2. Resultaatgericht – het eindproduct staat centraal, rendement. De ondernemer
3. Beheersgericht – regels en procedures zijn belangrijk, stabiliteit. De manager
4. Innovatiegericht – ontwikkeling van nieuwe producten of diensten, visie. De leider

Welke rol je als manager inneemt hangt samen met de cultuur van je organisatie en de context. Een familiebedrijf vraagt andere competenties dan een bureaucratie. Maar ook de voorkeur van de manager zelf speelt daarbij een rol. Grofweg zullen managers of meer taakgericht zijn of meer mensgericht. Van invloed is ook wat de voorkeur van je communicatie is, extrovert of introvert. Als jouw kwaliteiten als manager meer taakgericht zijn, zal je wellicht herkennen dat je persoonlijke gesprekken met je medewerkers lastig vindt. Als je wat meer introvert bent, zal je je gedachten minder gemakkelijk uitspreken en die bij voorkeur op papier zetten (en wellicht gesprekken dus vermijden).

Coachend leidinggeven: het toepassen van coachingtechnieken bij het leidinggeven 

Focussen we ons op de rol van coach, kan je los van de organisatiecultuur, je persoonlijke voorkeuren en kwaliteiten, ook op verschillende manieren naar het invullen van coachen kijken. Wanneer heb je een goed gesprek met een medewerker en wanneer ben je aan het coachen? Ikzelf zeg altijd: coachen begint waar een goed gesprek ophoudt. Coachen is geen koffieleut. In Coachen met Collega’s (2013, 5e druk) beschrijven hoogleraren Erik de Haan en Yvonne Burger het als volgt: “Coachen is een manier van werkgerelateerd leren, waarbij vooral in tweegesprekken wordt gewerkt. Er is een rol onderscheid tussen de twee collega’s in het coachinggesprek. De coach is gericht op het faciliteren van het leer- en ontwikkelproces van de coachee. (….) De coach kan een zeer ervaren collega zijn (…..). Coaching door de eigen leidinggevende (‘coachend leidinggeven’) is meestal niet zuiver op leren gericht, zoals in de definitie hierboven, gezien het beoordelende karakter van de leidinggevende relatie.
Over het algemeen wordt onder ‘coachend leidinggeven’ verstaan: het toepassen van coachingtechnieken bij het leidinggeven.”

Als ik studenten voor een opleiding over coachend leidinggeven voor een eerste keer zie,  zeg ik altijd wat chargerend: “Jullie zullen nooit een coach worden zoals ik een coach ben.’ Om ze vervolgens mee te nemen in wat mogelijk is in intercollegiale consultatie. Zo zijn gesprekken geen therapiegesprekken waar je diep op je eigen of andermans persoonlijkheid ingaat. Een valkuil die ik nogal eens zie: studenten die tijdens het oefenen van een gesprek elkaar ‘diep in de ogen kijken’. En daar vaak dan ook hopeloos in vastlopen. Natuurlijk kunnen er gedragingen zijn die invloed hebben op het functioneren van iemand. Een gesprek kan dus gaan over het persoonlijk functioneren, maar dat altijd in de context van de werkpraktijk. Als er inderdaad aspecten in iemand persoonlijkheid zijn, die zijn werk belemmeren en je komt daar samen niet uit, raad ik altijd aan om een ervaren en hoogopgeleide coach van buiten in de armen te nemen. Het lijkt misschien duur (er wordt immers een factuur gestuurd), maar de Return On Investment (ROI) is buitengewoon hoog. Een medewerker die niet goed functioneert, wellicht zich ziek heeft gemeld, kost een organisatie vele malen meer dan een factuur van een externe coach.

Coachend leidinggeven wordt benoemd door De Haan en Burger als “het toepassen van coachingtechnieken bij het leidinggeven”.
Het is goed daarbij om je te realiseren dat coaching al begint voor het eerste gesprek. En dat is ook meteen mijn eerste tip.

7 waardevolle tips voor alle leidinggevenden

1. Intake en contractering
Wat wil je coachee (degene die jij als coachende leidinggeven gaat begeleiden) bereiken? Je hebt wellicht als leidinggevende de neiging te bepalen waar je coachee aan moet werken. Dat kan, maar dan hebben we het niet meer over coaching. Realiseer je dat de leerdoelen van je coachee leidend zijn. Dat wat je coachee inbrengt, is leidend voor het gesprek.

2. Zet je ego aan de zijlijn: bewust je mond houden
Je ego aan de zijlijn is het logische gevolg als de coachee leidend is. Niet gemakkelijk, maar wel belangrijk. Zodra je vindt dat de ander niet zonder jouw hulp kan, of als je je ergert als dat niet meteen lukt, is je ego het speelveld opgelopen. Dat geldt ook als je je persoonlijk gekwetst voelt om wat voor reden dan ook. Hou bewust je mond en luister wat de ander verteld.

3. Gebruik LSD
Bij luisteren gebruik je LSD de basis gesprekstechniek: Luisteren, samenvatten, doorvragen. Zoals een Chinees gezegde luidt: je hebt twee oren en een mond, dus luister twee keer zoveel. Samenvatten gebruik je als check of jij het goed begrepen hebt, wat jouw coachee je verteld heeft. Het is ook een mooi uitgangspunt om vandaar uit verder te vragen.

Belangrijk is dat je daarbij ‘rapport’ houdt. Ik weet hoe lastig is om de ‘goede’ vraag te stellen en zie dan ook vaak dat de coach daarmee zo bezig is, dat hij eigenlijk niet meer hoort wat zijn coachee precies verteld. Het rapport is er niet (meer) en de coach werkt ongelooflijk hard om de volgende vraag eruit te persen. Dus: Luisteren, luisteren, luisteren, contact houden. En dan samenvatten. Dan komen de vragen als vanzelf. En jij als coach hoeft zo minder hard te werken.

4. Leeg hoofd
Dat leidt me naar mijn vierde tip. Herken je dat als iemand je wat verteld je daarvan wat vindt? Of dat als jij iemand wat verteld, degene dan het gesprek overneemt met “O ja, erg hè, dat heb ik ook meegemaakt toen ik……” Aargh. Onze hersenen werken voortdurend, ze filteren de inhoud en maken daar hun, jouw, eigen realiteit van. Dan is een advies zomaar gegeven: “Weet je wat jij moet doen…….Want dat heeft mij ook zo goed geholpen.” En het gaat dus niet om jou (daar heb je hem weer, je ego). Wees je bewust dat je aan het filteren bent: invullen voor de ander, oordelen, veroordelen wellicht. En zodra je dat merkt, zeg je inwendig tegen jezelf: Stop. En luister je weer met volle aandacht (en dat zonder veroordeling van jezelf hè).

5. Zorg voor veiligheid
Mensen die zich ontwikkelen, groeien, maken altijd wel een fout. Als jij door zonder oordeel naar kunt kijken, zorg je ervoor dat jouw coachee zich daarvoor niet hoeft te schamen. Het is veilig om fouten te maken. En hoe mooi is dat, want juist van fouten leren we.

En dat leren geldt ook vanzelfsprekend voor jou als coach. Ik herinner me mijn eerste coachingsgesprek van 14 jaar nog levendig. De knoop in mijn maag, mijn droge mond van de stress, de angst van niet weten wat de volgende vraag moet zijn. Coachen is een vak en het heel vaak doen (naast een toegesneden opleiding), leert je coachen.

6. Leer zelf als coachende leidinggevende
Als jij coachen leukt vindt, zoek dan vooral een praktische opleiding om je meer te verdiepen in coachen. Op de site van de NOBCO, de beroepsvereniging van coaches, staat een checklist vind je een overzicht van opleidingen die zijn geaccrediteerd.

7. Vraag hulp als je het niet (meer) weet
Coachen is werkgerelateerd leren en soms is coaching niet altijd het antwoord. Is er bij een vraag het antwoord makkelijk te vinden, omdat het bijvoorbeeld te vinden is op internet of door elders in de organisatie informatie op te vragen, dan is dat geen onderwerp voor coaching.

Ook is coaching niet altijd de aangewezen interventie als het gaat om collegiale problemen (bijvoorbeeld binnen een team) in plaats van individuele vragen. Ik merk vaak bij coachende leidinggevenden dat het soms lastig is om dit soort zaken helder te hebben. Je bent onderdeel van de organisatie, je hebt een nauwe werkrelatie met mensen. Dat maakt dat je een ‘blinde vlek’ kan hebben, of dat je je ongemakkelijk voelt door je loyaliteit aan de organisatie of aan een persoon.

Ook jij als leidinggevende ontwikkel je jezelf. Supervisie en/of je eigen (executive) coach kan je daarbij helpen. Het is een veilige en effectieve manier om te sparren, om jezelf te laten spiegelen. Soms kan dat de vorm van een gesprek hebben ‘met de voeten op tafel’. Soms is jouw inbreng meer persoonlijk en gaat het over jouw interne hobbels die zorgen dat jij als leidinggevende (manager, CEO) niet goed uit de verf komt. Ook ik als coach heb mijn eigen begeleiding van mijn supervisor (de al eerder genoemde hoogleraar Erik de Haan). Soms is dat heel fijn, omdat ik een antwoord krijg op mijn eigen worsteling. Soms is dat wat minder fijn omdat ik wordt geconfronteerd met iets van mezelf waarmee ik niet zo blij ben. Het saldo is echter altijd groei, persoonlijke ontwikkeling, effectiever gedrag. En wie wil dat nou niet?

Wil je eens sparren met de schrijfster? Titia de Vries is executive coach en leidt daarnaast als opleider/trainer managers en coaches op. Haar klanten zijn executives zoals directeuren, managers, senior-adviseurs en CEO’s. Haar klanten zijn succesvol omdat zij willen groeien en zichzelf verder ontwikkelen als professional en mens.

Geen idee wat voor soort coaching of therapie je nodig hebt? boek een intake consult en wij gidsen je. 

Vond je dit artikel interessant voor iemand anders, voel je vrij om te delen.

Literatuur

·         Quinn, R.E. & Rohrbaugh, J. (1983). A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis. Management Science, 29, 363-377.

·         Een kader voor managementvaardigheden  – Over de rollen, de inzichten en de vaardigheden van managers (1998). Quin, R.E. Den Haag: Academic Service

·         Coachen met collega’s – Praktijkboek individuele consultatie (2013, 5e druk). De Haan, Erik en Burger, Yvonne. Assen:  Van Gorcum